В своей маркетинговой политике компании должны ориентироваться не только на потребности клиентов. Не менее важным является анализ деятельности конкурентов, объективная оценка своего места среди них и доли занимаемого рынка. Ведь именно совокупность всех этих факторов диктует выбор необходимой стратегии.

Сегодня, по мере насыщения рынка, потребитель, получивший возможность выбора, становится все более требовательным к качеству, надежности и безопасности товара. Снижение эффективности традиционной рекламы неизбежно приводит к ужесточению борьбы за предпочтения клиентов: компании предлагают им не только сам товар (услугу), но и стараются удовлетворить их ожидания, увеличивая скорость и удобство расчетов, вводя гарантийное и постгарантийное обслуживание, накопительные скидки и т.д. Борьба компаний за рынки сбыта оборачивается благом для покупателя, однако конкуренция между фирмами становится все более жесткой. В создавшейся ситуации правильный выбор конкурентной стратегии является, безусловно, предпосылкой для успешного развития бизнеса в целом.

Быть первым

Лидером товарного рынка считается фирма, занимающая доминирующую позицию и признанная таковым конкурентами и экспертами. Она служит ориентиром для конкурентов, мишенью для их атак или объектом для подражания. Как правило, лидер рынка вносит наибольший вклад в его расширение с помощью обретения новых потребителей, увеличения объема продаж своих товаров и совокупного спроса. Такие действия выгодны, в конечном счете, всем работающим на рынке фирмам. Подобная стратегия обычно наблюдается на ранних стадиях жизненного цикла товара, когда трения между конкурента ми невелики, так как совокупный спрос расширяется и увеличивается достаточно быстрыми темпами. В конкурентной борьбе лидер обычно выбирает оборонительную или наступательную стратегию.

Оборонительная стратегия, или защита рыночной доли путем соответствующей реакции на действия наиболее опасных соперников часто используется фирмами, выпускающими инновационные товары. По мере развития рынка появляющиеся на нем конкуренты-имитаторы начинают атаковать лидера и ему приходиться защищаться, используя различные оборонительные стратегии, такие как:

введение новых технологий, разработка инновационных направлений;консолидация рынка путем интенсификации сбыта и принятие политики полного ассортимента для охвата всех сегментов рынка;прямая конфронтация: открытая демонстрация силы посредством ценовых войн или рекламных кампаний.

Целью наступательной стратегии является извлечение максимальной выгоды из эффектов опыта (состоящего в том, что реальные – без учета инфляционной составляющей – издержки на производство одной единицы продукции уменьшаются на относительно постоянную величину в 20–30% при удвоении произведенной продукции) и, в конечном счете, увеличение прибыльности. Такая позиция учитывает существование взаимосвязи доли рынка и прибыльности: фирме выгодно расширять свою долю рынка, однако существует предел, за которым затраты на дальнейшее расширение становятся чрезмерно высокими.

Атаковать или …

Если фирма не является лидером рынка, у нее есть два варианта: атаковать лидера, претендуя на его место, или стать последователем и копировать принимаемые им решения. Стратегия претендентов на лидерство, как правило, агрессивная, ее целью является смещение главенствующей фирмы. При этом претендент должен выбрать «театр военных действий», на котором будет производиться атака, и оценить возможную реакцию и стратегию защиты со стороны противника.

Что касается «поля боя», тут есть две возможности: фронтальное наступление и фланговая атака. Фронтальное наступление заключается в прямой оппозиции конкуренту, без учета его слабых мест, успех здесь во многом зависит от баланса сил. Из военной практики известно, что нападающая сторона должна превосходить противника в три раза, а все силы нападающих должны быть сконцентрированы на подавлении соперника.

Фланговая атака - это удары по тем стратегическим направлениям, где лидер оказывается слабым или недостаточно подготовленным. Она может быть направлена, к примеру, на регион или дистрибьюторскую сеть, в которой лидер представлен слабо, или на рыночный сегмент, к которому не адаптирована его продукция. По сути, фланговая атака должна стать для противника сюрпризом: наиболее успешная атака - абсолютно непредсказуемая. Чем неожиданнее наступление, тем больше времени понадобится конкуренту, чтобы предпринять ответные действия, да и деморализующий фактор не стоит недооценивать. Чаще всего фирма-претендент осуществляет ценовую атаку на лидера, предлагая тот же самый товар по более низкой цене. Такая стратегия эффективна, если лидер занимает большую долю рынка: принимая вызов и снижая цену, он несет большие убытки, в то время как претендент, особенно если это небольшая компания, теряет на небольшом объеме реализации.

Фланговые атаки могут принимать разные формы. Проведя прямую аналогию военным ремеслом, можно выделить фланговую стратегию, окружение, подвижную оборону и чрезвычайно популярный сегодня «партизанский маркетинг».

«Партизаны»

«Партизанским маркетингом» принято называть нетрадиционные методы продвижения, нацеленные на получение максимального результата при минимальных затратах. Термин ввел в оборот создатель рекламного образа знаменитого ковбоя Marlboro Джей Левинсон. «Партизанщина» в маркетинге - это использование против сильного противника относительно недорогих точечных ударов. Скажем, можно тратиться на традиционную рекламу своего салона красоты, но реально договориться, например, с бутиком по соседству о совместных акциях или корпоративном обслуживании актрис соседнего театра, которые везде будут рассказывать о замечательных мастерах…

Изначально «партизанский маркетинг» задумывался как инструмент для малого и среднего бизнеса, который вынужден искать нетрадиционные способы из-за недостатка средств, однако в условиях высокой конкуренции подобные методы берут на вооружение и крупные игроки.

Прежде чем предпринимать наступательные действия, важно правильно оценить способность лидирующей компании к ответной реакции и обороне. М. Портер - один из самых авторитетных экспертов в области стратегического планирования XX столетия, автор «цепочки создания ценности», «теории кластеров» и других широко известных концепций, применяемых менеджерами ведущих корпораций и специалистами по управлению, - предлагает учитывать следующие критерии:

Уязвимость: необходимо проанализировать какие стратегические маневры могут причинить конкуренту наибольший ущерб?

Провоцирование: какие шаги или события спровоцируют ответную реакцию конкурентов даже в том случае, если это потребует больших затрат и негативно скажется на прибыльности?

Эффективность ответной реакции: на какие шаги или события конкурент не сможет отреагировать быстро и эффективно, принимая во внимание его цели, стратегию, имеющиеся возможности и предположения?

Следует выбирать ту стратегию, на которую конкурент не сможет ответить по причине сложившейся у него ситуации или существования иных приоритетных целей.

Второму легче?

«Следующий за лидером» - это конкурент с умеренной долей рынка, не стремящийся к лидирующей позиции, демонстрирующий адаптивное поведение: его решения согласуются с действиями остальных участников рынка, он придерживается политики мирного сосуществования, применяя те же подходы, что и лидер. Подобное поведение встречается, в основном, на олигополистических рынках, (Олигополия - тип отраслевого рынка, на котором несколько фирм продают стандартизованный товар, причем доля каждой из них в общих продажах настолько велика, что изменение в количестве предлагаемой продукции одной из фирм ведет к изменению цены. Контроль над ценами на таком рынке ограничен взаимозависимостью фирм, за исключением случая сговора.) Обычно на олигополистичесом рынке действует сильная неценовая конкуренция, где возможности для дифференциации товара минимальны, а перекрестная эластичность спроса по ценам очень высока. Перекрестная эластичность спроса - это форма, при которой изменение цены на один товар приводит к изменению спроса на другой, сходный по своим потребительским качествам. Положительное значение перекрестной эластичности означает, что товары являются взаимозаменяемыми, отрицательное - что товары являются взаимодополняющими. В такой ситуации ни один из игроков не заинтересован в разжигании конкурентной войны, в результате которой потери будут нести все участники рынка.

Тот факт, что фирма является последователем лидера, вовсе не означает что у нее не должно быть конкурентной стратегии, как раз наоборот, наличие небольшой доли рынка только подчеркивает значимость четко определенных стратегических целей, сформулированных в полном соответствии с размером и стратегическими амбициями фирмы. Р. Хаммермеш (специалист, занимавшийся анализом стратегии небольших компаний и сформулировший основные особенности стратегий, применяемых компаниями с высокой эффективностью и малыми долями рынка) и его последователи, проанализировав стратегии небольших фирм, показали, что они могут преодолевать отставание в размерах и достигать результатов, порой превосходящих результаты доминирующих компаний. Иными словами, не все фирмы с маленькими долями рынка на медленно растущих рынках обязательно являются неудачниками.

Компании с высокой эффективностью, занимающие малые доли рынка, могут использовать четыре основные стратегии:

  • Креативное сегментирование рынка. Это ситуация, когда компания конкурирует с другими в ограниченном числе сегментов, где ее сильные стороны ценятся выше всего, и крупные фирмы не составляют ей серьезной конкуренции.
  • Рациональное использование научных достижений. Малые фирмы не могут соперничать с крупными компаниями в области фундаментальных исследований. Их разработки должны быть направлены преимущественно на процессы усовершенствования, что ведет к снижению издержек.
  • Готовность довольствоваться малым. Преуспевающие компании с небольшими долями рынка, не стремящиеся к росту, делают ставку на прибыль, а не на увеличение объема продаж или доли рынка, на специализацию, а не на диверсификацию.
  • Сильная исполнительная власть. Особенностью этих компаний является то, что их директора поистине вездесущи, они влияют на все процессы, происходящие в фирме, что в условиях небольшой компании вполне реально. Стратегия «следующего за лидером» не допускает пассивности, но она не должна быть агрессивной, чтобы не вызвать жесткий отпор со стороны лидера рынка.

Возможен и еще один вариант - «нишевая» фирма, которая заинтересована в одном, максимум в нескольких сегментах, и не претендует на лидирующие позиции на рынке. Такая компания предпочитает быть «большой рыбой в маленьком пруду, нежели маленькой рыбой в большом водоеме». Главным в данном случае является фокусирование, специализация только на выбранном товаре или услуге. Прибыльная и стабильная рыночная ниша имеет достаточный потенциал роста, непривлекательна для конкурентов; полностью соответствует компетенции фирмы; имеет устойчивые барьеры входа (т.е. условия, препятствующие проникновению в отрасль новых фирм, в том числе, правительственные решения, связанные с регулированием цен и деятельности корпораций, затрудняющие прибыльную деятельность вновь входящих в отрасль предприятий).

Если фирма намеревается занимать нишевую позицию на рынке, она должна четко определить для себя критерии, с учетом которых можно будет выбирать специализацию. Они могут быть связаны с техническим аспектом товара, с определенным отличительным качеством или любым элементом маркетинга-микс (т.е. набора маркетинговых средств, совокупность которых фирма использует, чтобы вызвать желаемую реакцию рынка).

Все под контролем

В теории все просто и предельно ясно: если вы - лидер, занимайте, например, оборонительную позицию и не пускайте конкурентов в свои «угодья». Но для того, чтобы отстаивать свою рыночную территорию и не позволять противникам расширяться за ваш счет, нужно внимательно следить за их действиями и готовить ответные удары.

Несмотря на то, что подобная тактика кажется очевидной, лишь немногие компании (особенно крупные) ее используют. Для подобной невнимательности находится масса причин: большая компания теряет бдительность, пребывая в состоянии эйфории от ощущения собственного величия и могущества, или же считает что, бросив все силы на отслеживание и реагирование на каждый ход конкурента, не сможет реализовывать собственную тактику.

Еще одна проблема заключается в том, что основная масса участников рынка думают, что они знают своих конкурентов, однако на деле это далеко не так. Зачастую фирма А, которую фирма Б считает своим основным конкурентом, соперничает с последней лишь по товарному направлению Х, тогда как направлений может быть с десяток или более, да и товар Х может не быть стратегическим для компании А…

Очевидно, что для достижения успеха не обойтись без четкого представления о реальном положении дел в вашем сегменте рынка. Ведь не имея сведений о планах конкурентов, невозможно говорить об оперативных ответных ударах, а запоздалая реакция зачастую становится лишь рекламной пародией. Словосочетание «конкурентная разведка» может вызвать всевозможные пугающие ассоциации, на деле же узнать о планах соперников не так уж и сложно (более половины информации о готовящихся кампаниях можно получить из открытых источников), гораздо труднее умело воспользоваться полученной информацией. Правильный анализ ситуации и оперативно организованная ответная акция может не только сорвать планы конкурента, но и помочь извлечь выгоду из его маркетинговых усилий.

Для современного насыщенного рынка агрессивность конкурентной борьбы имеет тенденцию к увеличению, поскольку главной целью становится противодействие соперникам. Стратегия, основанная исключительно на принципах маркетинговой войны, опасна тем, что низведение конкурентов отнимает слишком много энергии и на достижение цели и удовлетворение потребностей покупателей ее уже не остается. Фирма, целиком и полностью концентрирующаяся на своих конкурентах, чаще всего демонстрирует реактивное поведение, т. е. находится в большей зависимости от действий соперников, нежели от изменения рыночных потребностей. Для успеха важно соблюдать баланс между этими двумя направлениями.