своей профессиональной деятельности руководитель довольно часто сталкивается с процессом приема и увольнения персонала. Каждый раз приходится принимать решение и делать выбор между кандидатами, определяя, кто более всего подходит. При этом у каждого руководителя свои мотивы, критерии и параметры оценки.

На основе встреч и опросов, проведенных среди руководителей, мы составили следующую статистику:

45% руководителей принимают на работу только специалистов с опытом, готовы оплачивать им последующее повышение квалификации. Основание: опытный специалист быстро сможет адаптироваться и дать желаемый результат.

30% придерживаются мнения о том, что нужно брать только лучших, «посредственности не место в коллективе».

15% предпочитают брать сотрудников без опыта и обучать «под себя». Основные критерии выбора при этом – адекватность, открытость, обучаемость сотрудника.

10% на разных этапах развития организации меняют критерии выбора и требования, предъявляемые к персоналу по стажу работы.

 

Надо отметить, что за последний год число руководителей, готовых брать специалистов без опыта, выросло на 21,5%. Это связано, прежде всего, с так называемым «кадровым голодом» и демографической ямой. На рынке персонала просто нет такого объема специалистов, который нужен бизнесу.

Надо отметить, что больших результатов добиваются те руководители, которые относятся к четвертой группе. То есть те, кто меняет требования к подбираемому персоналу на разных этапах развития организации. Они убеждены, что в разное время востребованы специалисты разного уровня и стажа работы, и, соответственно, руководитель должен применять разные инструменты управления персоналом, выбирая наиболее эффективные, настраивая их под свои задачи и условия ведения бизнеса.

Сейчас очень много говорят и пишут о наставничестве, адаптации персонала, стандартах работы персонала, его мотивации. Как и когда стоит использовать данные инструменты, попытаемся разобраться вместе.

Когда вы только начинаете свой бизнес и для вас важно качество услуг, предпочтение следует отдать профессионалам с опытом работы не менее двух лет. Основной критерий при этом – клиентоориентированность, аккуратность, дисциплинированность.

Хочу сразу отметить, что не все сотрудники из тех, что придут в новую организацию, останутся у вас на длительный период. Надо быть готовым к тому, что в первый год работы в вашей компании будет происходить постоянная смена кадров. Основная задача на этом этапе заключается в том, чтобы удержать персонал и выработать стандарты обслуживания клиентов, тем самым заложив основы корпоративной культуры.

Удержать персонал возможно за счет предоставления пусть небольшого, но гарантированного заработка, социального пакета, дополнительных нематериальных способов поощрения.

Если у вас недостаточно опыта для того, чтобы выявить внутреннюю мотивацию ваших сотрудников, то лучше обратитесь к специалистам. Вложения окупятся, а головной боли будет меньше.

Говорить на этом этапе о создании института наставничества внутри предприятия рано, но предпринять определенные шаги в этом направлении уже можно:

  • разработайте Правила обслуживания клиентов;
  • составьте Положение о внутреннем распорядке дня;
  • оформляйте сотрудников с первого дня через Трудовой договор, в котором будут закреплены их права и обязанности (не формально, а в соответствии с разработанными вами документами);
  • проводите инструктаж нового сотрудника по Правилам обслуживания и Положению о внутреннем распорядке;
  • при приеме на работу отмечайте, кто из сотрудников в будущем сможет стать потенциальным наставником.

Что делать, если наставника еще нет, а специалист без опыта работы, но с хорошим потенциалом есть? В такой ситуации можно порекомендовать стажировку. Основной целью стажировки является формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки. Стажировки можно проводить как на территории салона, так и в специализированных центрах.

Стажировка начинается с анализа ситуации в салоне, определяются первоочередные потребности, то есть каким навыкам необходимо обучить персонал. Проводится анализ используемых косметических средств, фиксируется желаемый результат и составляются Стандарты обслуживания клиента (если их нет).

Далее проводится аттестация стажера, во время которой определяется уровень его знаний и навыков для выполнения процедур по соответствующим стандартам. По результатам проведенных ранее мероприятий составляется План стажировки. В течение согласованного с руководителем салона времени проводится сама стажировка. Заключительный этап – аттестационный экзамен, который проводится в присутствии руководителя. Данную схему работы можно использовать как основу для организации института наставников на предприятии.

Заметки на полях. Основные критерии отбора потенциальных наставников:

  • наличие специальных знаний и навыков;
  • способность поддерживать профессиональную квалификацию;
  • стаж работы в должности не менее двух лет;
  • исполнительская дисциплина;
  • готовность делиться опытом;
  • способность доходчиво излагать информацию;
  • хорошие коммуникативные способности;
  • эмоциональная уравновешенность;
  • позитивный эмоциональный настрой.

По истечении первого года работы, когда уже сложилась клиентская база, когда стал понятен портрет потенциального клиента, необходимо пересмотреть стандарты, провести переговоры с потенциальными наставниками. Тогда уже можно брать специалистов без опыта, понимая, кто и чему их будет обучать.

При этом необходимо помнить, что потенциальных наставников необходимо тоже обучить и правильно мотивировать для работы со стажерами. Основными задачами для наставников являются:

  • формирование у наставников базовых педагогических знаний;
  • формирование педагогических навыков;
  • формирование положительного настроя на процесс наставничества и преподавание в целом.

Процесс наставничества всегда должен находиться под контролем, при этом самоконтроля наставника недостаточно. Поэтому основным контролером должен выступать руководитель, который не только оценивает конечный результат (качество подготовки), но и промежуточные результаты (качество всего процесса наставничества).

В заключение остается добавить только одно – растить свои кадры сейчас намного выгоднее и надежнее, чем тратить время и усилия на поиск и удержание «звезд».