По статистике около 60% вновь открывшихся салонов закрываются в течение первого года-двух. Почему? Причин тому несколько.

Объективные. Во-первых, это сложность и противоречивость структуры косметологического бизнеса; он существует фактически на стыке нестыкуемого:

1) сферы услуг;

2) медицины (для фитнеса – спорта);

3) искусства;

4) предпринимательства.

И трудно представить человека, который совместил бы в себе способность быть одинаково эффективным специалистом во всех этих четырех областях.

Во-вторых, отсутствие внятной теоретической/методической базы, осмысляющей технологии этого бизнеса. До сих пор имеют место попытки слепого копирования западных подходов (там бизнес сложился гораздо раньше), нет грамотных научных разработок по проблемам beauty-индустрии, где были бы учтены особенности российского менталитета (например, «бестелесность» традиционной русской культуры) . Кроме того, участники этого бизнеса – преимущественно женщины, а у нас вся литература по менеджменту и маркетингу пишется мужчинами и для мужчин. Все сказанное выше – темы отдельных статей, но, даже не раскрывая их, можно сделать неутешительный вывод: начинающему руководителю в одиночку – даже по объективным причинам - создать рентабельный салон практически невозможно.

Перейдем к субъективным причинам скоропостижного прекращения деятельности новорожденных салонов, то есть к тем, которые связаны с самими руководителями.

Все, кто хочет заниматься этим бизнесом или управлять им, очень разные. Это:

  • инвесторы, как правило, с опытом успешного предпринимательства в другой сфере, но имеющие при этом весьма смутные представления об особенностях beauty-индустрии;
  • «оперившиеся» специалисты (парикмахеры, врачи-косметологи…), профессионалы, как правило, «звездного» класса, скопившие начальный капитал, хорошо знающие особенности и тонкости всех процессов работы с клиентами, но мало что понимающие в предпринимательстве;
  • владельцы действующих салонов, имеющие опыт этого бизнеса, но переживающие кризис (чаще всего это закономерная «болезнь роста»);
  • жены/подруги инвесторов, которым покупают бизнес не столько для получения прибыли, столько для организации их досуга. Оговоримся: среди них могут быть вполне успешные руководители и предприниматели, но много и тех, кто просто не способен к подобному роду деятельности;
  • наемные руководители. Это могут быть как специалисты от beauty-индустрии, так и… кто угодно: подруга, рекомендованный менеджер…

Среди представителей всех этих типов практически нет «готовых» руководителей предприятия индустрии красоты. Каждый имеет и собственные «плюсы», и собственные «минусы», сочетание которых абсолютно неповторимо.

Разные не только люди. Все салоны тоже очень разные. Каждый – уникален и неповторим, как человек. Это уникальная планировка, уникальное место расположения, уникальное конкурентное окружение, уникальный ассортимент услуг, уникальный персонал и его структура, уникальные сильные и слабые стороны специалистов, и т.д.

Вывод напрашивается сам собой: Нет и не может быть «готовой» модели/шаблона успешного салона. (Отметим в скобках: умирают как раз те предприятия индустрии красоты, руководители которых пытались строить свой бизнес «как у людей»). Картина складывается неоднозначная. Мы видим столько сложностей и тонкостей, что невольно возникает вопрос: реально ли вообще открыть салон, который не придется закрывать через год?

Реально, если решать все эти проблемы не после того, как салон открыт, а до того и прежде чем…

Алгоритм обеспечения будущего успеха

Шаг первый – вне зависимости от бэкграунда, каждый владелец/руководитель открывающегося салона должен познакомиться с основными составляющими этого бизнеса. Их можно разделить на 4 блока: организационный, экономический, кадровый, технологический («процедурно-аппаратный»).

Первый блок включает в себя вопросы, связанные с открытием предприятия индустрии красоты в современных условиях: рынок услуг и основные тенденции beauty-индустрии, основные типы предприятий на этом рынке, принципы работы с контролирующими органами, лицензирование и правовое обеспечение деятельности, юридические аспекты открытия и деятельности ПИК и еще ряд вопросов, которые возникнут на начальном этапе конструирования бизнеса.

Второй – экономический – блок включает в себя бизнес-планирование и другие экономические аспекты деятельности ПИК, а также планирование рекламной и другой деятельности, связанной с продвижением салона.

Третий блок – социально-психологическое обеспечение работы салона. Будущий руководитель должен знать многое. Это основы кадровой политики применительно к косметологическому бизнесу (подбор, отбор персонала, его обучение и пр.), психологические требования к руководителю салона, специфика и динамика развития коллектива салона, функциональные обязанности сотрудников, психотехнология управления им, понимание природы конфликтов и способов их разрешения, предварительное структурирование коллектива на уровне организационных и информационных связей. Отдельный вопрос – овладение навыками исследования своей целевой группы – клиента надо знать: кто он и каков он? По полу? По возрасту? Что его привело в салон? Что удерживает? И много других вопросов, не зная ответов на которые, трудно сформировать клиентскую базу и удержать клиента.

Четвертый блок необходимых знаний связан с вопросами комплексного оснащения салона: это, прежде всего, анализ рынков парикмахерского, косметологического, СПА оборудования; это знание требований к организации и проведению косметологических процедур, к подбору профессиональной косметической линии, инъекционных методик, к формированию имиджевого блока и многое другое. Знать нужно все, выбрать нужно свое.

Как правило, познакомившись (в первом приближении) со всеми премудростями косметологического бизнеса, начинающий руководитель приходит в ужас, понимая: «Нельзя объять необъятное». И здесь самое время для руководителя сделать…

Шаг второй - необходимо выявить границы собственной компетентности. Чтобы бизнес успешно развивался, нужно четко отделить свои знания и способности от того, чего не знаешь и не умеешь. И, взяв на себя то, с чем ты, руководитель, справишься сам, отдать другим, более компетентным, то, в чем они разбираются лучше тебя. Это можно назвать формированием управленческой команды салона. Если у руководителя есть опыт предпринимательства, то его прерогатива - экономические вопросы работы салона; если он врач, - ему сам Бог велел заняться постановкой медицинской косметологии (комплектацией оборудования, разработкой комплекса услуг, обучением медицинского персонала и пр.).

Шаг третий. Делая первый и второй шаги, руководитель наверняка встанет перед фактом собственной некомпетентности в тех или иных вопросах. Окружить себя грамотными специалистами – это прежде всего, но это только полдела, потому что свою команду надо еще вести, направлять и контролировать. А для этого нужны знания. Поэтому – «учиться, учиться и еще раз учиться», сужая границы своего незнания. Конференции, специализированные СМИ, профессиональная литература, Интернет, специальные – с некоторыми оговорками, о которых ниже – курсы для директоров салонов.

Обучение красивому бизнесу

Что же могут предложить консалтинговые фирмы, специализирующиеся в косметологическом бизнесе?

Курсов по обучению директоров салонов и разного рода конференций сейчас предостаточно, тема менеджмента и маркетинга предприятий индустрии красоты сегодня одна из самых обсуждаемых и востребованных. Есть, правда, одно большое «но». Большинство консалтинговых компаний практикуют (псевдо)универсальный подход, когда вместо дифференцированного обучения и индивидуальной работы с руководителями идет раздача готовых рецептов. Как будто существует единая – «правильная» - модель салона, которую любой желающий может воплотить, если будет делать это единым – «правильным» - способом! Случается, подобные курсы проводит один (!) консалтер - от начала до конца. (Сказанное не отменяет, естественно, присутствие на рынке консалтинговых услуг грамотных, высокопрофессиональных консалтеров).

Обвинять только консалтинговые компании в профанации обучения не совсем справедливо. Их «огульный» подход во многом диктуется самими клиентами – будущими руководителями. Со стороны неуспешных или просто начинающих руководителей постоянно слышатся требования простых, но чудодейственных рецептов: «У меня парикмахеры увольняются, скажите, что делать?»; «Хочу поставить солярий, но не знаю, нужна ли лицензия…». «По требованиям САНПиНа нужна вытяжка, а у меня помещение не позволяет это сделать, как выйти из положения?..», и т.д., и т.п., и подобным вопросам нет конца. Скажем с уверенностью: раздача заготовок-рекомендаций – не есть решение вопроса о постановке работы салона. Тут необходим только и только комплексный (и одновременно индивидуально-дифференцированный) подход к каждому салону и каждому руководителю.

«Эстетик-Консалтинг»: из опыта работы

Думаю, пятилетний опыт «Эстетик-Консалтига» может быть полезен нашим коллегам. Не буду подробно описывать темы курса для руководителей и владельцев предприятий индустрии красоты (они есть на сайте), остановлюсь на том, что, в нашем понимании, есть системный (комплексный) подход, а что – индивидуальный. Как уже было сказано, трудно представить себе человека, в равной степени профессионально разбирающегося и в экономике, и в медицине, и в управлении персоналом, и в дизайне, и в юрисдикции. Как говорил Козьма Прутков, «специалист подобен флюсу – полнота его одностороння». Так оно и есть. Именно поэтому на курсах у нас задействовано более 20 преподавателей, каждый из которых – высококлассный специалист «узкого профиля». Именно поэтому даже 110 часов (12 дней напряженных занятий) оказывается, как правило, недостаточно. Индивидуальный подход к каждому слушателю курсов для директоров – это длинный путь - от входного психологического тестирования (выявления психологических дефицитов и профицитов будущего руководителя), до курирования салона уже после начала его деятельности. Всему циклу обучения сопутствует кропотливая аналитическая работа с каждым из слушателей: выявление пожеланий (например, открыть салон), конкретизация их (салон какого класса – «эконом», «бизнес», «VIP»? какого типа - парикмахерская, салон красоты, фитнес, СПА, Wellness?), совмещение пожеланий с возможностями (начальный капитал, место расположения, метраж и архитектурные особенности помещения, конкурентное окружение и т.д.). И только после того, как владелец открывающегося салона поймет, что именно ему нужно, и начинается собственно обучение - как групповое, так и индивидуальное. В финале обучения – готовый проект будущего салона, составленный с помощью классных специалистов. Хотя результат такой кропотливой работы по самоопределению иногда оказывается неожиданным: кто-то решает открыть (и открывает) не салон красоты, а просто баню, а кто-то вообще начинает отчетливо понимать, что beauty-бизнес – не для него, и открывает, например, еще один ресторан. Кстати, те, кто на ранней стадии «отсеиваются» из бизнеса, всегда бывают благодарны нам – за сохраненные деньги и силы, не потраченные впустую на «не их» рынке. Бывает и наоборот: вместо маленькой парикмахерской, которая казалась пределом мечтаний, открывается косметологическая клиника со всем спектром услуг.

А традиционные новогодние встречи выпускников курсов - это уже не столько консультации в привычном смысле (учитель-ученик), сколько взаимный обмен мнениями успешных представителей нового поколения профессионального beauty-сообщества.

Вместо заключения

Объявления о продаже салонов все чаще появляются в Интернете (и не только), а ведь «продажа бизнеса означает психологическую ломку владельца: бизнес – это его дитя, прямое отражение и продолжение, с которым трудно расстаться» . Но избежать этого – можно. И потому еще раз обращаюсь к начинающим руководителям красивого бизнеса: не боритесь в одиночку, обращайтесь к профессионалам. Мелочей в этом бизнесе не бывает. Учиться (и нам, и вам) приходится непрерывно, потому как бизнес развивается, появляются новые формы его организации (франчайзинговые модели,«СпортМедСпа», Wellness), новое оборудование и, как следствие, новые услуги; динамично меняется целевая аудитория (ее половозрастной состав; структура по уровню образования; по уровню дохода; социально-профессиональная и социально-статусная структура; характер потребления средств массовой информации, информационные предпочтения; структура ценностей и убеждений).

А второе мое пожелание адресовано коллегам-консалтерам – давайте помнить, что «мы в ответственности за тех, кого обучили».