Сижу в высоком кресле с закрытыми глазами и млею от прикосновений мягкой кисточки к коже лица. Визажист, по обыкновению, щебечет, пользуясь тем, что разговаривать мне не позволено, впрочем, меня ее щебет не утомляет, даже интересно:

Я никогда не работала в салонах, говорит Лена.Почему? — невнятно удивляюсь я, стараясь не размыкать губ.Что вы, это же клубок целующихся змей!??? — я даже глаза открыла от удивления. Красочное определение, согласитесь. — Что, неужели так плоховезде-везде?Нет, ну, может, не везде-везде… Не знаю.

Мы сменили тему, но, простившись с Леной, я начала методически обзванивать парикмахера, косметолога, мастера по маникюру, сначала знакомых, потом знакомых, которых так или иначе касается индустрия красоты.

В результате получился внушительный список, из которого стало ясно, что проблема взаимоотношений в коллективах есть, но далеко не во всех салонах красоты.

Решить эту проблему удается, как правило, в крупных, «раскрученных» студиях или сетях салонов, то есть там, где руководители знают, что отношения в коллективе на сто процентов зависят от отношения директора или управляющего к своим подчиненным, и что для формирования особого пространства комфорта в салоне нужно создать сплоченный и воодушевленный коллектив.

Кстати, проведенная специалистами оценка перспектив развития предприятий индустрии красоты, как отрасли обслуживания человека, показывает, что дальнейшем на этом рынке будут успешно развиваться студии и салоны, которые предоставляют клиентам высокое качество услуг, полностью выполняют и даже превосходят пожелания клиентов, создают комфортную для посетителей психологическую атмосферу в своей студии (салоне). Все эти моменты зависят напрямую от коллектива предприятия — от команды. Успешный руководитель салона делает ставку не столько на талант отдельного мастера, сколько на построение сплоченной и эффективной команды. «Талант выигрывает игры, а командная работа чемпионаты», сказал один из лучших игроков современности Майкл Джордан, баскетболист «Чикаго Буллз».

Поэтому при наборе сотрудников важно оценивать не только их компетентность и профессионализм, но и склонность к соблюдению этических норм. То есть следует обязательно составить и психологический портрет вашего специалиста, так как личные качества могут как существенно помогать в работе, так и сводить к нулю все профессиональные навыки. Типичные случаи нарушения этики: сотрудник в присутствии клиента обсуждает поведение других посетителей, выясняет отношения с коллегами, критикует руководство, заработную плату и др. Такое поведение мастеров приводит к потере клиентов. Чтобы этого не случалось, обычно одновременно с трудовым договором подписывают «Правила корпоративной этики». В основные положения «Правил…» включают: внешний вид мастера, нормы общения с коллегами и клиентами, курение, телефонные разговоры, поведение во внерабочее время; подкрепляют такой договор системой штрафов и поощрений.

Однако опытные руководители понимают, что и сами они должны каждый день жить в соответствии с нормами корпоративной культуры и пропагандировать их в коллективе личным примером. Только тогда сотрудники видят, что и руководители не отклоняются от заявленных устоев, и это доказывает, что руководство действительно считает сотрудников сердцем и душой общего дела.

Тем более нельзя забывать, что коллектив салона красоты чаще всего однополый (гомогенный) — женский, а такая команда требует исключительно решительного стиля руководства. В женском коллективе, если руководитель слишком мягок и управленческий ресурс слаб, будет наблюдаться хроническая конфликтность, повышенная истеричность, вспышки агрессии по мельчайшему поводу. То есть, как это ни банально звучит, хороший руководитель обязательно должен проводить воспитательную работу.

К сожалению, часто руководителям не хочется заниматься «психотерапией» — регулировать отношения людей. Основной целью они считают повышение чисто экономической эффективности работы. Воттогда-тои возникают коллективы, о которых так красочно говорят «клубок целующихся змей».

Несколько раз мне приходилось наблюдать, что основные военные действия разворачиваются между парикмахерами и косметологами. Рассказывали об этом примерно следующее. Конфликты обычно бывают нескольких сортов. Парикмахеры народ стайный, они всегда бурно дружат друг с другом и легко объединяются противкого-тоодного. Косметологи, напротив, чаще либо вообще не имеют приятельниц в коллективе, либо выбирают их среди врачей же. Поэтому, когда возникает чистоженско-производственныйконфликт (кто то, например, не убрал посуду в бытовке), парикмахеры галдят и наваливаются кучей, косметолог отмалчивается. А потом, накопив обиду, высказывает ее руководителю или уходит из салона, или замыкается в себе. В результате своим клиентам он преподносит нелестную картину парикмахерского зала: «хабалки, неучи, скандалистки». И клиент не идет на услугу в парикмахерский зал.

Другой пример:врачи-косметологидостаточно молодые девушки или выглядят молодо, благодаря профессиональным ухищрениям. При этом они продают услугу, которая на порядок выше, чем стрижка (к примеру, «ботокс» за 17 000 руб.). Недешево стоит сейчас и вся аппаратная косметология. Клиент должен испытывать доверие к девушке, которой он отдаст такие деньги, и один из способов его внушить звать врача по имени-отчеству. Так вот, это делают даже руководители салонов (они понимают, откуда деньги идут), а парикмахерам этого никак не понять, врач для них все равно Аня или Катя. Попробуйте переубедить, они еще и обидятся.

Встает вопрос: чем, в сущности, статус врача-косметологаотличается от статуса врача-дерматолога, например, или врача-офтальмолога? По-видимому, ничем. Однако, медсестры никогда не обижаются, называя врачей по имени отчеству и демонстрируя уважительное отношение к ним. Пациенты при этом, тоже обращаясь к врачам по имени и отчеству, медсестер, даже пожилых, часто зовут просто по имени. В чем тут дело?
Есть две причины, вытекающие, впрочем, одна из другой. Рассмотрим вопрос подробнее.

В медицине есть целый раздел, регламентирующий отношения между медперсоналом и отношение медперсонала к пациентам, называется он «деонтология», и соблюдение предписанных там норм для любого медработника есть правило непреложное и неоспоримое. Это не значит, что между медсестрами и врачами никогда не возникает конфликтов, но все знают, что есть четкие правила разрешения спорных ситуаций. Понятно, что организация соблюдения этих правил — ответственность руководителя коллектива, однако…

Молодаяженщина-врач, впервые отправляющаяся на работу в больницу или поликлинику, твердо знает, что вместе с дипломом она получила определенный социальный статус. В то же время, она прекрасно понимает, что медсестра с хорошим опытом работы может иногда дать весьма уместный совет и является не менее, а иногда и более ценным специалистом, чем едва оперившаяся доктор вместе со своим статусом. Поэтому умный и дальновидный начинающий врач, соблюдая жесткую субординацию, будет, тем не менее, относиться к младшему медперсоналу предельно корректно, уважительно и доброжелательно. Не станет избегать общения, так как зачастую такую самоизоляцию легко принять за заносчивость. Никогда никому не станет «тыкать в глаза», как выразилась одна моя знакомая мастер по маникюру (кстати, бывший школьный учитель с высшим образованием), своим образованием и статусом. Будет улыбчива, внимательна, общительна, всегда благодарна за внимание и помощь, но никогда не допустит фамильярности по отношению к себе и другим. Она будет помнить, что ответственность за отношения между ней и младшим медперсоналом лежит, прежде всего, на ней самой, просто потому, что она ВРАЧ. Вот увидите, через некоторое время она станет любимицей всех молоденьких медсестер и санитарок, они будут вместе бегать пить кофе, ходить друг к другу в гости, но всегда в рабочей обстановке они будут называть ее по имени отчеству, не задумываясь над вопросом «почему?».

Собственно говоря,врач-косметолог, где бы он ни работал, в медицинском центре или в салоне красоты, остается врачом, и предписания деонтологии имеют к нему такое же отношение, как к любому другому врачу. Конечно, без поддержки руководства салона соблюдать их будет несколько сложнее, но все же возможно.

Но это только часть работы руководителя, которая позволит создать комфортную ситуацию для врача, а как же парикмахеры? Это не медсестры, с косметологом их не связывают иерархические отношения, в коллективе и те и другие равны.

Чтобы ни один человек в коллективе не чувствовал себя профессионально и лично ущемленным, существует методика, которую можно назвать «всем сестрам по серьгам». Она предполагает несколько уровней работы.

Разработка четких критериев оценки каждого специалиста. К примеру, количество клиентов, полученная выручка, диапазон предоставляемых услуг. Тогда будут искоренены ситуации, в которых врач гордится тем, что он взял клиента на «ботокс» и принес большие деньги, и при этом не знает, что парикмахер отстоял смену на ногах и принес те же деньги. Исчезнет пренебрежительное отношение к мастеру маникюра, потому что этот специалист делает несколько процедур — маникюр, наращивание ногтей, педикюр и массаж стоп, к примеру, и у него полная запись, которая означает, что кабинет не пустует. При равной профессиональной оценке исчезнет сама питательная среда для сравнений во время бытовых конфликтовСнижению уровня бытовых конфликтов служит тактика разделения территории и сфер влияния. В чем это выражается? Хорошо работающий администратор сделает так, чтобы у мастера было как можно меньше «пустых» часов, которые он проводит, подремывая в комнате отдыха персонала. И руководителю стоит посмотреть, сколько вообще времени его персонал сидит, распивая чаи и перелистывая журналы. Безделье — первый и главный импульс к бытовым конфликтам. Если комната отдыха правильно оборудована (отдельные шкафы для личных вещей, кухонная стойкаи т. д.), легче вводить правила пользования. И тогда ссориз-затого, чтокто-тоне помыл свою чашку, также будет меньше. Если в салоне есть такая должность, какофис-менеджер, то именно ему надо вменить в обязанность разрешение чисто бытовых конфликтов (не там лежит, не так поставлено).Женская дружба часто носит территориальный характер с кем работаю в одной комнате, с тем и дружу. Причем, если вдругчья-топриязнь выражается по отношению к представителю другого клана, это может вызвать подозрения у остальных, «а вдруг она носит туда сплетни?». Здесь союзником руководителя становятся корпоративные мероприятия, которые позволяют стереть грани между отдельными группами в коллективе.

Только готовить такие вечеринки необходимо таким образом, чтобы во время проведения все смогли проявить свои лучшие качества. В больших организациях этим занимаютсянr-менеджеры, в маленьких — инициатива за руководителем, который знает подчиненных лучше, чем другие (а иначе он только номинально руководитель). В тех организациях, где конфликт вышел из берегов, лучше позвать на помощь психолога, и он подскажет, как во время корпоративного мероприятия стереть противоречия (чаще надуманные) между конфликтующими сторонами.

«Всем сестрам по серьгам» этот принцип управления позволит руководителю четко определить вклад каждого в работу салона, обозначить статусное место сотрудника и поддерживать в нем мотивации к дальнейшему труду.





Загрузить еще